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“Tenemos la absoluta sensación y la presión de haber subido a la zona champions”

Con más de 35 años de experiencia como gestores de centros deportivos municipales, el grupo Claror está inmerso en una nueva etapa profesional. La búsqueda de la excelencia de un modelo que les ha llevado en 4 años a convertirse en un referente a nivel nacional. Hablamos de esta apuesta de futuro con su director general, Gabriel Domingo.

Gabriel Domingo, director general del grupo Claror.

body LIFE: ¿En qué momento actual se encuentra el grupo Claror?

Gabriel Domingo: Estamos francamente bien. En 2012 temimos por nuestro futuro y en 2013 empezamos un gran cambio radical que estamos culminando ahora. Estamos ya en las últimas fases, tenemos la sensación de estar cerrando esta etapa, que nos ha ido francamente bien. Lo que comenzó como una estrategia de supervivencia se ha convertido en una estrategia que nos ha llevado a una zona de operador referente. Tenemos la absoluta sensación y también la presión de haber subido a la “zona champions”.

b.L.: ¿A qué se debe este crecimiento?

G.D.: Estamos muy contentos con nuestros logros en la retención de clientes que es lo que nos da madurez. En 2013- 2014 mejoramos mucho en captación y los años siguientes han sido de retención. Aquellos que diagnosticaban que los medium estábamos condenados a desaparecer que vengan que se lo explicaremos. Nuestra propuesta es muy fuerte, muy sólida.

b.L.: ¿Hubiera sucedido todo esto si no hubiera aparecido esta crisis?

G.D.: No hubiéramos hecho este replanteamiento si no hubiera llegado la crisis, pero como a Claror, les ha sucedido a todos. El sector debe darle las gracias a esta crisis, porque como indica el dicho: “la adversidad espabila”.

b.L.: ¿Hay conciencia?

G.D.: Entre el grupo de operadores más dinámicos sí hay esa conciencia. Los que ya estábamos, con una tradición larga, que hemos tenido la capacidad de reinventarnos, lo estamos haciendo. Pero hay quien no ha sido capaz y ahora lo está pasando mal. ¿Qué ha pasado? Seguramente no vieron la ola. Pero el dinamismo del sector es brutal. Un dinamismo mezclado con transparencia. Se han perdido miedos. El corporativismo a nivel sectorial ha hecho un cambio radical. Aquí, y en el conjunto del estado también.

b.L.: ¿Os lleváis bien?

G.D.: Sí, muy bien, aunque con algunos compitamos directamente. La relación llega a unas cuotas de confianza que hace que esté por encima de la situación concreta de competencia. Lo que está pasando en Barcelona y Cataluña con la Asociación Gestiona es excepcional, pero también lo que está pasando en Madrid con España Activa es otro ejemplo brutal. El sector tiene más a ganar conjuntamente que con las diferencias que nos separan.

“El sector tiene más a ganar
conjuntamente que con las
diferencias que nos separan.”

b.L.: ¿Cómo se define este dinamismo?

G.D.: Antes íbamos a las ferias y los congresos como una opción, y ahora vamos por obligación.

b.L.: ¿Y eso es bueno o malo?

G.D.: Es bueno. Obligación significa que como un año te pierdas una feria, hay cuatro colegas que te pasan por delante. Como no estés a la última con las tendencias de EUA o Australia o Inglaterra pierdes opciones. Aún así, cuando asistimos a ferias y a congresos los momentos que son más nutritivos son los que tenemos entre nosotros. Ahora hay una franqueza que yo valoro muchísimo.

b.L.: ¿Por qué?

G.D.: Por que cuando llegué a este sector era de un hermético enfermizo. Ahora vas a una feria, estás viendo un equipamiento y tienes un colega al lado que lo ha usado y le puedes pedir su opinión sabiendo que su respuesta será sincera. Este sentimiento de colaboración es absolutamente estimulante. Existe un grupo con el que siempre nos encontramos en todas partes, que siempre vamos a la última y eso da un componente de presión competitiva muy alto.

b.L.: ¿Pero la competencia es buena?

G.D.: Con el tema de la competencia están pasando cosas muy curiosas. Ya está empezando la batalla de precios entre iguales, entre los low cost. Esto tendrá consecuencias. La guerra de precios ha cambiado completamente.

b.L.: ¿Qué crees que va a suceder?

G.D.: Si compiten entre iguales o gana uno o gana el otro o no gana ninguno de los dos. Compiten por precio y por proximidad. Ya no es tan atractivo abrir un gimnasio de bajo precio, a largo plazo no será una opción interesante. Algunos de ellos se ven en la necesidad de aumentar el valor de lo que ofrecen y se meten en otra batalla a la que llegan tarde y que les va a exigir renunciar a los precios tan bajos.

“Estamos en un momento muy efervescente a nivel estratégico.”

b.L.: Otro fenómeno importante es el boutique…

G.D.: Sí, pese a tener muy claro nuestro modelo, ahora nos toca luchar contra los boutiques. Este modelo no supone una amenaza masiva contra nuestra clientela, sino que se dirige a determinadas tribus que existen en nuestros centros. Como si el ataque de una manada de lobos se tratara. Y los multiservicios debemos tener una estrategia para que a base de pequeñas mordeduras no tengamos un fallo vital. Estamos en un momento muy efervescente a nivel estratégico, y una de las líneas es la de replantear cómo enganchamos a nuestros clientes con una estrategia mucho más adaptada a la existencia de los boutiques.

b.L.: ¿Esto cómo se traduce?

G.D.: Pasa porque la experiencia del cliente sea con mucho engachement, que es la esencia de estas tribus.

b.L.: ¿Y cómo se consigue?

G.D.: Una de nuestras líneas de trabajo es construir espacios y momentos especiales dentro de nuestros centros. Y gestionarlos de una forma similar a un boutique, pero adaptada a la realidad de nuestros clubes. La estrategias pasa por cómo crear estos espacios, y también por como preparar a nuestra gente. ¿Y dónde concentrará los esfuerzos el grupo Claror? En conseguir la experiencia del cliente a través de la experiencia del trabajador. En estos últimos años hemos hecho mucha inversión material (espacios, equipamiento, cambio de diseño …), y ahora queremos realizar una gran inversión en el talento y en la especialización de nuestro equipo.

b.L.: ¿Quién crees que será el profesional del futuro?

G.D.: Hasta ahora hablábamos que el profesional debía ser una persona polivalente. El futuro aún exigirá polivalencia, pero sobre esta polivalencia ahora exigirá, también, especialización. Si no eres muy bueno, en una o dos especialidades no tendrás nicho de mercado. Todo ello con un espacial talento para las relaciones interpersonales.

b.L.: ¿Hace falta más comunicación?

G.D.: Ahora nosotros ya lo evaluamos, ya lo exigimos. Todo el mundo dentro de un centro puede contribuir a tener un trato excelente. La polivalencia digital también será importante. Tenemos el reto de ir formando a la gente en lo digital, pero sin obsesionarnos.

b.L.: Vosotros trabajáis el concepto “Empresa Feliz”. ¿En qué consiste?

G.D.: Consiste en asegurar que la experiencia de trabajar sea agradable. En crear las condiciones necesarias para que ir al trabajo apetezca. En lo que también estamos trabajando es en promocionar a los mejores de nuestra gente, pondremos nuestros recursos, y necesitaremos su compromiso. Esto no quiere decir que no incorporemos a gente de fuera, pero el proyecto de Claror es el de hacer crecer a nuestro equipo. Es una línea que nos tiene muy motivados.

b.L.: ¿Y en qué más estáis trabajando?

G.D.: Ahora estamos en algo muy importante para nosotros y que confío saldrá muy bien. Estamos haciendo una evaluación de nuestro nivel de excelencia a nivel europeo. Creemos que ha llegado el momento -una vez superado el cambio tan importante que hemos llevado a cabo, en el que hemos vertido todas nuestras energías- de hacer una evaluación externa. Porque así tendremos una perfecta radiografía de nuestros puntos fuertes y de los aspectos en los que todavía debemos seguir trabajando.

b.L.: ¿Supongo que esto pasa por un buen liderazgo?

G.D.: El modelo si por algo empieza es por el liderazgo. Es un liderazgo compartido. Yo tengo una parte de este liderazgo, el equipo directivo tiene otro… Al final, toda persona de la organización tiene un líder cercano. Y para ello contamos con el “Manual de Liderazgo de Proximidad”, con el que nos aseguramos de que toda persona tenga información de su trabajo, además de proporcionarle una evaluación anual individual a través de su responsable directo.

b.L.: ¿Cómo está tu equipo con todos estos cambios?

G.D.: Nuestro equipo directivo está muy motivado. Pensamos que en un momento con tanto dinamismo y tanta competencia como el actual, alimentar el sentimiento de orgullo también nos puede ir bien.

“Hemos creado espacios y servicios de alto nivel y tenemos que mantenerlos y gestionarlos de acuerdo con ese nivel.”

b.L.: ¿Estáis en uno de vuestros mejores momentos como organización?

G.D.: En Claror hemos tenido muy buenos momentos, los orígenes lo fueron. Cuando nació fue algo precioso y también cuando creció. De mi etapa en el proyecto, sin duda es una de los mejores, pero hay algo que quiero trabajar internamente: como decía, nos hemos colocado en “zona champions” y no tenemos suficientemente incorporada esa cultura de champions, debemos crearla.

b.L.: ¿Cómo lo haréis?

G.D.: Hemos creado espacios y servicios de alto nivel y tenemos que mantenerlos y gestionarlos de acuerdo con ese nivel, y todavía no estamos acostumbrados a hacerlo. Esta será una línea de trabajo para los próximos años. Nuestro trato es muy bueno, es una de los aspectos que más valoran nuestros clientes, pero hemos ganado una liga que no sabíamos que ganaríamos.

b.L.: ¿Qué quiere decir?

G.D.: Cuando tienes uno equipo de 20 personas es fácil, pero cuando tienes un equipo de 600 y cada día miles de clientes entran por la puerta es más complicado. Pero cuando hablo de “alto nivel” me refiero a un lujo adaptado al ámbito municipal. Nos encantaría poder liderar la propuesta de lo municipal para demostrar y defender, junto a nuestros colegas, que el centro municipal también puede ser premium.

b.L.: ¿Cómo afronta Gabriel Domingo este cambio?

G.D.: Los últimos años han sido muy intensos y la sensación de desgaste ha sido importante. Ahora, desde la satisfacción de que las cosas han salido bien, de tener a la gente absolutamente alineada, con ganas …, estoy francamente bien e ilusionado. Tenemos la sensación de estar cerrando una etapa nueva y de gestar los fundamentos de la siguiente y eso siempre ilusiona.

“En 10 años las salas de fitness se parecerán como un huevo a una castaña a las que tenemos ahora.”

b.L.: ¿Cuáles son los fundamentos de la siguiente etapa?

G.D.: Estamos creando la “teoría de los ganchos”. En los últimos años hemos puesto mucho énfasis en el seguimiento personal de los clientes y ahora no es tanto eso, sino que el cliente se “enganche” a algo. Todos hemos comprobado que las actividades dirigidas enganchan, pero ahora están apareciendo nuevos ganchos. En 10 años las salas de fitness se parecerán como un huevo a una castaña a las que tenemos ahora y estarán llenas de “ganchos”, entrenar solo en la sala de fitness comenzará a ser sustituido por el “fitness world”, que será más divertido y con mucho más engachement.

¡Lee la entrevista completa!

 

 

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